這次回國,同一些企業界的朋友見面交流,他們都向我提出了這樣一個Ψ問題:“從王先生的角度看,什麽是日本的企業卐管理?是豐田模式,還是松下理論……”
面對這樣一個看似普通的問題,我這個在日本工作12年的企業老員工卻一時不知從何說起,我只好將自己在日本工作中的點點滴滴講給他們聽。沒想到,朋友們卻感到意外的驚喜,他們說 :“這是我們所不知道的‘日本企╲業管理’。”
點滴之一:對時間的思考方法
我最早去的日→本企業是一家有150個社員的公≡司,平均年營業額在3.5億元人民幣左右。社長由於非常喜歡喝啤酒和∞聽中國的趣事,經常下班後約我喝酒、聊天。有一天,我喝得“半醉”,問他:“你知道我們辦公室▲的人每天都希望你幹什麽?”社長立即答道:“我清楚得很,希望我早下班,你們好溜!”真是一語中的。
下班時間——滯後思考原則
在辦公室,下級隨時處於待命狀態,在生產現場,上司隨時處於保障狀態。
在日本企業中,在辦公室工作的員工,職務越低,下班時◆間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題,隨時⌒為上司提供所需要的材料,隨時執行上司的】每一個命令。
只有當上司離開公司之後,下級才會有♀自己的時間,才能整理屬於▲自己的內容。在日本,員工們都會意㊣ 識到:從社◥長到職員,來公司的目的是為了工作,每一個』下級的工作只是上司工作中的一部分,只有優先完成自己分內的工作,才能保證上司工作的完成。
大家不僅要問,難道下級就不能比上司早下班嗎?不是的,下級同樣可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打聲招呼,告訴他“我有事要先走,什麽資料放在什麽地方,需要回答的問聲音響起題可以找誰”等,就行了。不僅如此,上№司在下班之前,也要同下級打招呼:“我要下班了,你們還有沒有⊙讓我急著辦的事?”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣,奠定了日本企業嚴格管理的基礎。
而生產▂現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反:職務越高,下班時間就越∑ 晚。這是因為,無論多」麽優秀的決策人和上司,一旦簽訂了契約,接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。這個產品的真正生產者是員工。而且,無論Ψ多麽優秀的員工,不僅無法獨自完成某一個完整層次復雜的產品,還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操↑作。如果上司先於員工離開現場,當天的任務就有可能完不成。
比如,一名日本太郎↑需要在正常的7.5小時內完成工作,上司不僅要聽取太郎對當天工作完成情況▽的匯報,同時█要聽取太郎在工作中遇到的問題。在太郎下班之後,上司還必須為太郎準備第二天早上的工作,要使太郎一『上班就有活幹。所以太郎的上司就算工作效率再高,在太郎下班之後再花上20分鐘或半個小時是必需的。
因此,下班時間滯後不僅是日本企業最普通的做法,同時也反映了日本『企業管理中的一個最基▽本法則:報告——聯絡——相談(商量),簡稱“報聯相”。由於日語中“報聯相”與“菠菜”發音相同,我們中國人就戲稱為“菠菜法則”。
點滴之二:模仿與精幹
在日本生活時間稍長一點的人也許會發現,日本中小企業人員素質並不高,工作環境和軟硬件設施也不比國內同行好,但效率卻很高,很有活力。原因是什麽♀呢?很簡單:一是模仿;二是※工作團隊編制精幹合理。
提倡模仿
學習和繼承的∑最簡單方法就是模仿。
中國有一句諺語:照葫蘆畫瓢。很多∑人對此不屑一顧,認為照葫蘆畫瓢的人↘都很笨,沒有創新,沒有出息。其實,對普通人雖然我佩服你來說,一生中的創新也就那麽一點,大部分還是學習和繼承別人的精華,而學習和繼承的最簡單方法㊣ 就是模仿。
我有一☆個朋友,過去在日本是從事鐵路橋梁的設計的,他告訴我,拿他〖在日本的公司來說,大部分雇員的素質不及他現▲在國內設計院的同事,但設計圖和設計計算書的質量仍然很高。原因是日本企業選用的樣本比較標準,雇員∏也照樣本認真做,因此做出的東西質量很高。
每當新設計規範發行時,“日本鐵道綜合技術研究所”就會發行相應的設計算例或範本。設計算例都是由專家做的,並且經過了「反復檢查審核,覆蓋了可能出現的各↙種問題,堪稱精品。這些精品說穿了就是為了教大家模仿用的。
每當要進行設計工作時,設計∑ 人員便選出相應的算例,然後基本上按照相同的步ξ 驟展開工作。通常青神風情況下,按部就班就能完成80%~90%的工作,剩下很小的一部分才請教專家或通過集體討論解哈哈哈決。
一個工Ψ程下來,不管是新手還是老手都進步顯著,幾個』工程下來就會在頭腦中形成一整套設計思路,並且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來,大部分人已在某個領域有所建樹了,優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法,應該提倡模仿。
編制精幹合理
“三三制五人團隊”:每ζ個小組由1名主任設㊣計工程師領導4~5名設計人ζ 員。主任設計工程師1/3的時間用於指導;1/3的時間用於自己設計;1/3的時㊣間用於管理、協調。
仍然以我朋友工○作過的土木設計咨詢公←司設計部為例。每個小」組由4~5名設計人員組╲成,在一名〓主任設計工程師的領導下進行工作,稱為“三三制五人團隊”。即:主任設計工程師1/3的時間用於指導工作小組的設計;1/3的時間用於自己部分的設計;1/3的時〓間用於管理、協調,解決技術難ξ 題及平衡工作。
從美國、日本等工業化國家的♀經驗來看,以這樣的小組組成的團體▽既有強大的戰鬥力,又比較精幹,分工較〓清晰,人員〗不容易重疊,便於管理,並且能很好地保障工程的順利進行。各小組負責人既要具有較高【的設計水平,又要具有較強的協調、交流㊣ 和平衡能力。各小組之間實行公平競爭,完全以業績進行考核。但各小▓組之間的設計成果毫不保密,一旦哪個小組有好的建議、方法及成功的經你們就擊敗我驗,立即在其他小組推廣。既提高了效率,又充分發揮了設計人員的主觀能動性。
這樣的編制和時間分配也「使各小組負責人管理任務並不繁重,有充裕的時間自己進行設計和指導小組成員進行設計。各小組中指定一名各方面能力比較強的預備負責人,以備在特殊情況下臨時接管負責人的工作和職務。由上級領導指定的具有很高設計水平和協調能力的總那必定就是魂飛魄散監監督總體工作的進展,解決技術難題,協調與各分包公司、上下級公司的』關系以及向業主匯報工程進展。各小組負責人每天向總監簡要地匯報工作。總監每周定時召集所有的¤設計人員召開短時間的業務會,公開表揚業績好的小組及個人,贊美提出合理化建議的人員,並承諾業績和合◇理化建議將作為頒發獎金、評定職稱的一個參數,以此激勵人們的聰明才智和靈感,保證工程一直能按高質量、高︾標準進行。
大型工程不是一個人就能完成的產品,即使是天才所發出的光芒也是有限的。有著精品範本作為參考,再通過合理化的編制、強有力的工作小組以及適時的橫向和縱向的協調工作就能集▼思廣益,威力無窮,創ζ 造出最好的作品來。
(王正林,現任職於日本共同電機株式會社,曾任教於重慶通信學院。感謝《商界·評論》的支持。)